طی سال ها مطالعات زیادی در زمینه آنالیز ارزش صورت گرفته و دستاورد های فراوانی در جهت بهبود ارزش محصولات و خدمات به همراه داشته است؛ اما با بهره گرفتن از این روش هزینه های غیر ضروری که کیفیت، کاربری، طول عمر و زیبایی محصول موجود از نظر مشتری ارتقاء نمی دهند، شناسایی شده و حذف می شوند. هم چنین با تکیه بر عملکرد ها امکان ایجاد هرگونه تغییر، حذف و ترکیب در فعالیت ها با هدف بهبود عملکرد سیستم مورد بررسی قرار می گیرد.
۲-۲-۷- طرح ریزی ارزش^[۳۸]
با رشد آنالیز ارزش و مهندسی ارزش این روش ها توسط کشور های دیگر مورد استفاده قرار گرفتند. در ژاپن یک برنامه آموزشی ملی جهت اشاعه تفکر ارزشی و متدولوژی های ارزشی طراحی شد. تقریباً یک میلیون نفر از کارکنان ژاپنی در زمینه آنالیز ارزش و مهندسی ارزش آموزش دیده اند. با گسترش آنالیز ارزش و مهندسی ارزش در ژاپن یکی دیگر از متدولوژی های ارزش تحت عنوان طرح ریزی ارزش شکل گرفت.
طرح ریزی ارزش فرآیندی است که طی آن مدیریت و کارشناسان فنی، با همکاری هم برای نوآوری، تولید، بازار یابی و بهبود مستمر ارزش محصولات و خدمات خود در افق های ۵ تا ۲۰ ساله برنامه ریزی و طرح ریزی می نمایند. در طرح ریزی ارزشی از منحنی های یادگیری جهت تخصیص هزینه به عملکرد ها و تعیین حدود شاخص عملکرد/ هزینه برای محصولات و خدماتی که در آینده توسعه خواهد یافت، استفاده می شود. اهداف هزینه بر پایه عملکرد ها تعیین شده و جهت اجرا به عنوان بخشی از استراتژی رقابتی هماهنگ، به تیم های مهندسی ارزش ارائه می شوند. در ژاپن طرح ریزی ارزش جزئی از مدیریت ارزش شناخته شده است

۲-۲-۸- بهترین زمان اجرای متدولوژی ارزش
دو فاکتور مهمی که بر انتخاب زمان مناسب برای اجرای متدولوژی های ارزش تأثیر گذار می باشند، میزان صرفه جویی ها و سود های حاصله و هم چنین درجه پذیرش و موافقت با تغییر در مراحل مختلف پروژه است.
شکل ۲-۷- مراحل مختلف پروژه و درصد پتانسیل موجود جهت صرفه جویی در مراحل مختلف را نمایش می دهد.
شکل ۲-۷- پتانسیل های موجود جهت بهبود با توجه به پیشرفت پروژه
با توجه به شکل ۲-۷- مشاهده می شود که بیشترین پتانسیل بهبود در مراحل اولیه پروژه وجود دارد. ولی اهمیت به کارگیری این مطالعات و دستاورد های آن در مراحل بعدی پروژه نمی کاهد، زیرا همواره پتانسیل بهبود موجود است.
۲-۲-۹- زنجیره‌ی ارزش پورتر^[۳۹]
در مجموعه ی شبکه ی مدیریت زنجیره‌ی تأمین توجه فراوانی به فرایند ها می شود. در بحث فرایند ها عمدتاً موضوع زنجیره‌ی ارزش افزوده یا زنجیره‌ی ارزش بسیار اهمیت دارد. در تعریف مفهوم زنجیره‌ی ارزش مایکل پورتر می گوید:
“زنجیره‌ی ارزش به معنای مجموعه ای از فعالیت ها و فرایند ها است که برای طراحی، تولید، بازار یابی، تحویل و ارائه ی خدمات به مشتری صورت می پذیرد. زنجیره‌ی ارزش که به معنای ارزش افزوده حاصل از انجام هر فرایند است وابستگی شدیدی به سوابق و استراتژی و نحوه ی اجرای استراتژی ها دارد. بعضی از فرایند ها باعث ایجاد ارزش و بعضی دیگر باعث کاهش ارزش می شوند.”
عموماً فعالیت های هر موسسه ای شامل انجام مجموعه ای از امور است مانند طراحی، تولید، بازاریابی، تحویل و خدمات پس از فروش که هر یک دارای هزینه های متعددی هستند. ترکیب مجموع این هزینه های متنوع، نشان دهنده ی ساختار هزینه داخلی سازمان است. با این تعریف، هزینه هر فعالیت در وضعیت مجموع هزینه های شرکت و در ارتباط با هزینه های سایر رقبا تاثیری شگرف دارد. با توجه به این مطلب، تأکید اصلی تحلیل راهبردی هزینه، مقایسه هزینه فعالیت های مختلف سازمان با هزینه های مشابه رقبای اصلی و نیز توجه به ضرورت تفکیک بین هزینه های رقابتی و غیر رقابتی و عنایت به این نکته که چه منابعی، منبع هزینه رقابتی و چه مواردی عامل هزینه های غیر رقابتی هستند.
موضوع حائز اهمیت دیگر، وضعیت هزینه های یک شرکت است که در توضیح آن باید گفت: رابطه وضعیت یک شرکت، تابعی از چگونگی هزینه مجموع فعالیت های مرتبط با عملکرد کاری شرکت در مقایسه با فعالیت های انجام شده از جانب سایر رقباست.
به اعتقاد مایکل پورتر، زنجیره ارزش ابزاری توانمند در باز شناسی فرایند ها، فعالیت ها و عملیات گوناگون سازمان ها از طریق بررسی عواملی هم چون طراحی و تولید، بازار یابی، تحویل، خدمات پس از فروش و غیره بوده است.
زنجیره‌ی ارزش در سازمان نشان دهنده ی مجموعه حلقه هایی از فعالیت ها و عملیاتی است که در داخل آن صورت می گیرد. مدل زنجیره ارزش سازمان در شکل ۲-۸- آمده است:
شکل ۲-۸- زنجیره ارزش پورتر
فعالیت های اصلی آن هایی هستند که به طور مستقیم با تبدیل و جابه جایی فیزیکی محصولات نهایی که شرکت به مشتریان خود تحویل می دهد، فعالیت های پشتیبانی فعالیت های اصلی را امکان پذیر ساخته و پشتیبانی می کنند. این فعالیت ها می توانند به طور مستقیم در پشتیبانی یکی از فعالیت های اصلی و نیز پشتیبانی کل فرایند اصلی باشند.
به کار گیری مفهوم زنجیره‌ی ارزش در تحلیل علاوه بر تبیین دقیق هزینه های لازم برای انجام فعالیت منتهی به ارزش، سود جزئی نیز برای سازمان در پی خواهد داشت.
البته در شرکت های تولیدی بین فعالیت های جاری همواره پیوندی وجود دارد که حاکی از تأثیر متقابل فعالیتی خاص در هزینه سایر فعالیت ها است. به طور نمونه، بنا بر تحقیقات هگرت و موریس، تولید کنندگان ویدئو در ژاپن توانستند فوراً از طریق اجرای اولین مرحله در زنجیره‌ی ارزش، یعنی طراحی محصول و نیز آخرین گام در آن (تولید)، هزینه های مربوط به تولید را از رقمی حدود ۱۳۰۰ دلار در سال ۱۹۷۷ به کمتر از ۳۰۰ دلار در سال ۱۹۸۴ کاهش دهند و این چیزی نیست مگر میزان کاهش صورت گرفته در تعداد اجزا، زنجیره‌ی ارزش در شرکت کلیه فعالیت های اساسی جهت ایجاد ارزش در مشتریان و فعالیت های حمایتی وابسته را شناسایی می کند.
فعالیت های اصلی (اولیه):

1. 1. تأمین، تدارک و حمل و نقل داخلی

1. 1. عملیات تولیدی

1. 1. توزیع و حمل و نقل خارجی.

1. 1. فروش و بازار یابی

1. 1. خدمات

فعالیت های پشتیبانی:

1. 1. تدارکات

1. 1. توسعه تکنولوژی

1. 1. مدیریت منابع انسانی

1. 1. فعالیت های زیر بنایی بنگاه

تمام این فعالیت ها باید به گونه ای انجام شود که کل ارزش ایجاد شده توسط شرکت از مجموع هزینه های آن بیشتر شود. به زبان پورتر کل ارزش شرکت از روی مجموع ارزش فروش های آن تعیین می شود و نتیجه مخاطراتی که شرکت می پذیرد در ” سود ” منعکس می شود.
با بررسی مدل زنجیره‌ی ارزش که در فوق آمده است، ممکن است که زنجیره ارزش سازمان های مشابه و رقیب یکسان فرض شود. به عنوان مثال، از آن جا که ماهیت فعالیت کلیه شرکت هایی که در صنعت خودرو سازی مشغول‌اند تا حد زیادی یکسان است، لذا تصور می شود که دارای زنجیره‌ی ارزش یکسانی نیز هستند، اما باید گفت چنین تصوری درست نیست. به بیان پورتر، زنجیره‌ی ارزش هر سازمان و روش انجام هر فعالیت، بیانگر ویژگی های خاص آن است و تحت تأثیر عواملی هم چون راهبرد های سازمان، نگرش های لازم جهت راهبردهای آن، منابع اقتصادی و ارزش های حاکم بر سازمان است. مقایسه و تشخیص میزان تمایز زنجیره‌ی ارزش رقبا به انجام مطالعات و بررسی های متعددی در دامنه فعالیت های متنوع هر رقیب و در نظر گرفتن درجه هم بستگی رقبا احتیاج دارد.
۲-۳- نقش نمودار FAST در مدیریت زنجیره تأمین
آرگوس، اشاره به موجود افسانه ای با چشم های فراوان دارد که قادر است هر چیزی را از هر جهات مختلف ببیند. نظریه آرگوس از فرضیه­ ارتباطات کار کرد استفاده می کند و ما را تشویق به ساخت نموداری بر مبنای دانش و درک مشترک در مسائل می کند که با ترسیم نمودار FAST این کار را انجام می دهد (شکل ۲-۹)؛ بنابراین یک مسئله بایستی به شما بگویید که مشکلش چیست؟
(بیرقی، ۱۳۸۹) شما نمی توانید برای رضایت خود، مسئله را تغییر دهید و فکر کنید راه حل آن را می دانید. با این روش شرکت کنندگان مجبور می شوند به صورت عمیق در مورد مسئله فکر کنند؛ زیرا کارکردها آن گونه که در ابتدا تعریف می شوند، نمی توانند با منطق چرا و چگونه­ی سیستم منطبق شوند. تیم باید در تفکر خود، با تغییر قوانین و انجام هر کار ممکن، برای ترسیم نمودار تلاش کند که الزامات منطقی در آن نمودار ها رعایت شده باشد. این تلاش و کوشش، بصیرتی ایجاد می کند که فکر افراد تیم را برای درک بهتر عاقبت پروژه؛ از هرکس دیگری که به آن نگاه کرده، بازتر می کند. آنگاه نمودار کامل شده، نمایش ترسیمی از پروژه است و هر کس را مطمئن می کند که کار به صورت کامل تعریف شده است.