مثبتهر چه میزان منابع دانش فنی در سازمان بیشتر باشد، ایده‌های فنی جدید بهتر درک می‌شوند و رویه‌های لازم برای توسعه آنها آسان‌تر قابل دستیابی خواهد بود.

تراکم مدیریتی^[۵۲] (نسبت مدیریتی)مثبتدرصد بالاتر مدیران باعث تسهیل نوآوری می‌شود، به این دلیل که پذیرش نوآوری به طور عمده به رهبری، حمایت و هماهنگی مدیران سازمان بستگی دارد.منابع منحصر به فرد^[۵۳]مثبتمنابع منحصر به فرد به سازمان امکان می‌دهد که قادر به خرید نوآوری‌ها، تحمل شکست‌ها و هزینه‌های احتمالی نوآوری‌ها و شناسایی ایده‌های جدید فراتر از نیازهای واقعی فعلی باشد.ارتباطات خارجیمثبتتجزیه و تحلیل محیط خارجی و فعالیت‌های تخصصی فراسازمانی اعضای سازمان می‌تواند باعث جذب ایده‌های جدید نوآور به سازمان شود. سازمان‌های نوآور به طور مؤثر با محیط خود به تبادل اطلاعات می‌پردازند.ارتباطات داخلیمثبتارتباطات داخلی باعث تسهیل توزیع ایده‌ها در سازمان و افزایش تنوع ایده‌ها می‌شود که در نهایت باعث افزایش نوآوری می‌شود. همچنین باعث ایجاد یک محیط داخلی مطلوب برای این ایده‌ها می‌شود.تمایز عمودیمنفیافزایش سطوح سلسله مراتب باعث سخت شدن ارتباط بین سطوح عمودی سلسله مراتب و مانع جریان ایده‌های نوآور در سازمان می‌شود.

جدول ۲-۱- ارتباط بین عوامل سازمانی و نوآوری (دامانپور، ۱۹۹۱)
نوع نوآوری
تحقیقات نشان داده است که تمایز قائل شدن بین انواع نوآوری برای درک رفتار پذیرش نوآوری سازمان و شناسایی عوامل تعیینکننده نوآوری در آنها ضروری است (رو و بویس، ۱۹۷۴). از بین انواع نوآوری که در ادبیات نوآوری شناسایی شده است، سه نوع از توجه بیشتری برخوردار بوده است. هر نوع از این نوآوری‌ها بر یک زوج از نوآوری‌ها تأکید دارند: مدیریتی و فنی، تولیدی و فرآیندی^[۵۴] و تدریجی و بنیان‌شکن.
تفاوت بین نوآوری‌های مدیریتی و فنی مهم است، به این دلیل که به یک تمایز کلی‌تر بین ساختار اجتماعی و فنآوری مربوط می‌شوند (ایوان، ۱۹۶۶). نوآوری‌های مدیریتی و فنی نیازمند فرآیندهای تصمیم‌گیری متفاوتی هستند (دفت، ۱۹۷۸) و در مجموع با هم تغییرات در یک محدوده گسترده از فعالیت‌ها را در سازمان نشان می‌دهند. نوآوری‌های فنی به محصولات، خدمات و فن‌آوری فرایند تولیدی اشاره دارد و به فعالیت‌های اصلی کاری مرتبط هستند. نوآوری‌های مدیریتی شامل ساختار سازمانی و فرآیندهای مدیریتی هستند و به طور غیر مستقیم با فعالیت‌های اصلی کاری مرتبط هستند (دامانپور و ایوان، ۱۹۸۴).

پدیرش نوآوری‌های مدیریتی و فنی به یک اندازه با متغیرهای پیش‌بینی کننده مرتبط نیستند (آیکن و همکاران، ۱۹۸۰). در مدل دو هسته‌ای^[۵۵] نوآوری سازمانی، مهارت‌گرایی پایین، رسمیت بالا و تمرکز بالا نوآوری‌های مدیریتی را تسهیل می‌کنند و شرایط معکوس نوآوری‌های فنی را تسهیل می‌کنند (دفت، ۱۹۷۸). به علاوه، تخصصی کردن، دارای تأثیر بیشتری بر نوآوری‌های فنی است تا مدیریتی و همچنین تراکم مدیریتی تأثیر بیشتری بر نوآوری‌های مدیریتی دارد (دامانپور، ۱۹۸۷).
میزان پذیرش نوآوری‌های محصول و فرایند در طی مراحل کسب و کار متفاوت است. همچنین شرکت‌ها از لحاظ نوع تمرکز خود بر نوآوری محصول یا فرایند برای ایجاد مزیت رقابتی با یکدیگر متفاوت هستند (هال و همکاران، ۱۹۸۵). نوآوری‌های محصول، محصولات یا خدمات جدیدی هستند که برای رفع نیاز یک مصرف‌کننده ارائه می‌شوند و نوآوری‌های فرآیندی عوامل جدیدی هستند که به عملیات تولیدی یا خدماتی یک سازمان ارائه می‌شوند؛ مانند مواد اولیه، شرح وظایف و مکانیزم‌های کاری و جریان اطلاعات (اوتربک و آبرناتی، ۱۹۷۵). بنیانشکنی نوآوری نیز می‌تواند ارتباط عوامل تعیینکننده نوآوری و نوآوری را تعدیل کند. پذیرش نوآوری، تغییراتی را در ساختار و کارکرد سازمان ایجاد می‌کند، اما میزان این تغییرات در همه انواع نوآوری با هم یکسان نیست. بنابراین نوآوری‌ها را می‌توان بر اساس میزان تغییراتی که در عملیات سازمان ایجاد می‌کنند، تقسیم‌بندی کرد. محققان دسته‌بندی‌های مختلفی را در ارتباط با بنیان‌شکنی نوآوری انجام دادند؛ برای مثال، نورمن (۱۹۷۱) نوآوری تغییری^[۵۶] و جهت‌گیری مجدد^[۵۷]؛ نورد و تاکر (۱۹۸۷) نوآوری‌های تکراری^[۵۸] و غیر تکراری^[۵۹] و گراسمن (۱۹۷۰) نوآوری‌های بنیادین^[۶۰] و مؤثر^[۶۱] را معرفی کردند. نوآوری‌های جهت‌گیری مجدد، غیر تکراری و بنیادین، نوآوری‌های بنیان‌شکن هستند که تغییرات بنیادین را در فعالیت‌های سازمان ایجاد می‌کنند و نوآوری‌های تغییری، تکراری و مؤثر، نوآوری‌های تدریجی هستند که منجر به تغییرات کمی نسبت به فعالیت‌های فعلی سازمان می‌شوند (دوار و همکاران، ۱۹۸۶).
محققان تفاوت‌هایی را بین پیش‌بینی‌کننده‌های پذیرش نوآوری‌های تدریجی و بنیان‌شکن پیشنهاد کرده‌اند. برای مثال، نگرش مدیریتی نسبت به تغییر و منابع دانش فنی باعث تسهیل نوآوری‌های بنیان‌شکن می‌شوند (دوار و همکاران، ۱۹۸۶)؛ در حالیکه پیچیدگی ساختاری و عدم تمرکز باعث تسهیل نوآوری‌های تدریجی می‌شوند. تفاوت نوآوری‌های تدریجی و بنیان‌شکن همچنین در نوع کمک آنها به اثربخشی سازمان‌ها نیز قرار دارد. برای مثال، در بخش تولید در دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰، موفقیت شرکت‌های ژاپنی به معرفی نوآوری‌های تدریجی مربوط می‌شد، در حالیکه موفقیت شرکت‌های آمریکایی با ارائه نوآوری‌های بنیان‌شکن حاصل شد (هال و همکاران، ۱۹۸۵).
توسعه محصولات جدید
هدف هر سازمانی فراهم کردن کالاها و یا خدمات برای مشتریان است. یک سازمان می تواند از طریق ابداع طرح هایی در مقایسه با کالاها و خدمات موجود در بازار، یک مزیت رقابتی را بدست آورد. یک کالا یا خدمت مانند موجود زنده دارای چرخه زندگی است. در این چرخه محصول مراحل مختلف معرفی، رشد، بلوغ و افول را طی می کند. هنگامی که محصولات جاری به مرحله رکود می رسند، مدیریت بایستی محصولات جدید را به تدریج طراحی کند. بصورت ایده آل محصولات جدید بایستی طوری طراحی و تولید شوند که مرحله معرفی و رشد آن ها با پایان دوره بلوغ محصولات موجود هم زمان شود (جعفرنژاد، ۱۳۸۷). سازمان ها به منظور نوآوری و توسعه محصولات جدید، دو دسته از فعالیت ها را انجام می دهند. این فعالیت ها شامل فعالیت های اکتشافی^[۶۲] و فعالیت های بهره بردارانه یا استخراجی^[۶۳] می باشند. مارچ(۱۹۹۱) به فعالیت های اکتشافی و استخراجی به عنوان پایه های سازمان اشاره می کند. گارسیا و دیگران(۲۰۰۳) نیز بیان می کنند که فعالیت های اکتشافی که در واقع همان فعالیت های تحقیقی می باشند، می توانند منجر به تولید محصولات جدید با نوآوری بنیادی و رادیکال شود که این نوآوری دانش فناورانه جدیدی را برای سازمان به ارمغان می آورد. همچنین فعالیت های استخراجی که در واقع همان فعالیت های توسعه هستند، می توانند محصولاتی با نوآوری تدریجی را ایجاد کرده و منجر به بهبود محصولات و در واقع دانش فناورانه قبلی سازمان گردد.
دیدگاه های راهبردی برای استفاده از منابع در نوآوری
دیدگاه مبتنی بر منابع^[۶۴] (Barney, 1991; Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984) از تحلیل سازمان ها بر اساس محیط بیرونی شان به تحلیل سازمان ها بر اساس منابع داخلی تغییر حالت داده است. در این دیدگاه سازمان به عنوان مجموعه ای از منابع که قابل کنترل می باشند شناخته می شود (Lavie, 2006).. یک سازمان می تواند تخصیص و سرمایه گذاری منابع داخلی اش را برای پاسخگویی به بازار (Dierickx & Cool, 1989) و خلق سرمایه کنترل کند. یک شرکت باید منابعی را از بازار با هزینه ای مشابه رقبا خریداری کند. بطور معمول، منابعی که برای سازمان در دسترس هستند برای رقبا نیز در دسترس می باشند (Barney, 1991).. اما دیدگاه مبتنی بر منابع اعتقاد دارد که سازمان باید برای دست یابی به یک مزیت رقابتی به گونه ای منابع خود را گردهم آورده و مورد استفاده قرار دهد که تقلید آن برای رقبا سخت بوده و سازمان بتواند از آن ها قابلیت های رقابتی و سرمایه و سودآوری خلق کند (Dierickx & Cool, 1989). در واقع سازمان ها باید قابلیت شناسایی و استفاده از منابعشان را برای نوآوری و بهبود و توسعه محصولات جدید داشته باشند. (Leonard-Barton, 1992; Teece, Pisano, & Shuen, 1997).مفهوم دیگر دیدگاه مبتنی بر منابع بر این واقعیت اشاره دارد که قابلیت و توانایی یک سازمان در خلق ارزش ، به تاریخ و سابقه یک سازمان در استفاده از منابع بر می گردد و به دلیل دانش ضمنی و جای گرفته^[۶۵] در محصولات و فرآیندهای سازمان که طی سال ها به وجود آمده است ، این قابلیت استفاده از منابع به راحتی قابل تقلید نمی باشد و حتی چنانچه رقبا به سطح برابری از منابع دست یابند یک تاخیر زمانی در استفاده اثربخش از این منابع برای رقبا وجود دارد(میلر، ۲۰۱۰؛ کوهن و لوینتال، ۱۹۹۰).