توزیع کننده بخش‌های عرضه و تقاضا

D

S

S

S

S

مشتریان

توزیع کننده

تولید کننده

رده اول تامین کنندگان

رده دوم تامین کنندگان

تولید کننده بخش‌های تقاضا و زنجیره تامین

D

D

S

S

S

مشتریان

توزیع کننده

تولید کننده

رده اول تامین کنندگان

رده دوم تامین کنندگان

تامین کننده بخشهایعرضه و تقاضا

D

D

D

S

S

مشتریان

توزیع کننده

تولید کننده

رده اول تامین کنندگان

رده دوم تامین کنندگان

D

D

D

D

S

مشتریان

توزیع کننده

تولید کننده

رده اول تامین کنندگان

رده دوم تامین کنندگان

شکل ۲-۱ بخش‌های عرضه و تقاضای زنجیره ارزش (منبع : غضنفری ؛۱۳۸۰)

۲-۶- نیاز به مدیریت زنجیره تامین

در گذشته، اکثر سازمان‌ها کمتر زنجیره های تامین خود را مدیریت می‌کردند. در عوض تمایل داشتند که برروی عملیات خودشان و برروی تامین کنندگان بلافصل خودشان تمرکز کنند. هرچند که، چند عامل مدیریت زنجیره تامین را برای سازمان‌های تجاری ای که زنجیره تامین خود را به طور فعال اداره می‌کنند مطلوب می‌سازد. عوامل عمده عبارتند از:

نیاز به بهبود عملیات: در طول دهه گذشته بسیاری از سازمان‌ها فعالیت‌هایی مانند تولید ناب و مدیریت کیفیت جامع را انجام می‌دهند. در نتیجه آن ها قادر خواهند بود که کیفیت بهبودیافته ای را کسب کرده و در عین حال مقدار زیادی از هزینه های اضافی خارج از سیستم خود را از بین ببرند. اگرچه هنوز جایی برای بهبود وجود دارد. اکنون فرصت به طور عمده در تهیه و تدارک، توزیع و پشتیبانی – زنجیره تامین وجود دارد. افزایش سطح منبع یابی از خارج^[۳]: سازمان‌ها در حال افزایش سطوح منبع یابی از بیرون خود هستند؛ یعنی خرید کالا و خدمات به جای تولید یا فراهم کردن آن ها توســط خود سازمان‌ها. همان طور کــه سطح منبع یــابی از خارج افزایش می‌یابد سازمان‌ها حجم زیادی از یک سازمان و تامین کنندگان آن است. این وظیفه جهت کسب کالاها و یا خدماتی که برای تولید محصولات یا تامین خدمات برای مشتریــــان سازمـان عمل می‌کند. خرید تامین کنندگان را انتخاب می‌کند، در قراردادها مذاکره می‌کند، ائتلافهایی را ایجاد و به عنوان رابطه بین تامین کنندگان و بخش‌های مختلف داخلی عمل می‌کند. خرید در مدیریت زنجیره تامین اهمیت فزاینده ای کسب ‌کرده‌است. چندین عامل در این امر سهم دارند:

افزایش منبع یابی از خارج: نکته ای حاصل شده که هزینه های مواد و ملزومات خیلی بیشتر از هزینه نیروی کار است. افزایش تبدیل به تولید ناب و نیازمندی‌های JIT ، که به معنی اندازه دسته کوچکتر، نیاز برای زمانبندی دقیق تحویلها، کیفیت بالاتر و مقدارهای دقیق و کامل است. افزایش جهانی شدن: بخش عرضه یک زنجیره تامین (ارزش) متشکل از یک یا چند تامین کننده است، همه در زنجیره به هم مرتبط هستند و هریک قادرند برروی اثربخشی – یا عدم اثربخشی – زنجیره تامین اثر داشته باشند. علاوه براین، ضروری است که برنامه ریزی و اجرا به طور دقیقی بین تامین کنندگان و همه اعضای بخش تقاضای آن ها هماهنگ شوند.نزدیکی به بازار یا نزدیکی به منابع عرضه، یا نزدیکی به هردو ممکن است امکان پذیر باشد. در مدیریت کیفیت جامع به محک زنی^[۴] ارجاع داده می شود، یعنی ارزیابی موقعیتی که شرکت اکنون قرار دارد و استفاده از آن به عنوان یک رهنمود برای موقعیتی که شرکت می‌خواهد در آینده قرار گیرد. اگرچه، یک شرکت باید عملکرد را ارزیابی کرده واهداف کلی را برحسب کل زنجیره تامین، نه فقط خود شرکت به تنهایی، تعیین کند(پویا،۱۳۸۴،۴۴).

یک شرکت ممکن است اهداف والایی را برای خود برای به حداقل رساندن موجودی تعیین کند اما اگر سطوح موجودی تامین کنندگان شرکت لازم باشد که بالا باشد به طوری که شرکت بتواند به اهداف محلی خودش بدون توجه به هــزینــه هــای تــامین کنندگان دست یابد، سپس هزینه موجودی بالا برای شرکت به عنوان هزینه های تحویل قطعات و هزینه مواد بالاتری محسوب می شود. اگر شرکتی به اهداف کیفی خود دست یابد و برنامه های کیفیت تامین کنندگان خود را نادیده بگیرد، سپس به طور معکوس کنندگان قادر به تحویل سریع به مشتریان و دوباره پرکردن ‌موجودی‌های‌ انبار از طریق تامین کنندگان می‌شوند. اگر هر کسی همراه با زنجیره تامین اطلاعات مشابه را در زمان مشابه به دست آورد، این امر آن ها را قادر می‌سازد که به طور دقیقی هماهنگ شوند و در نتیجه عدم اطمینان کاهش یابد که به نوبه خود به آن ها امکان کاهش سطوح موجودی را می‌دهد(کوهن و دیگران،۷۸،۱۳۷۹)

انواع و تعداد تسهیلات و امکاناتی که ساخته می شود (یا به دست آورده می شود) و مکانی که آن ها قرار داده می‌شوند از موضوعهای طراحی استراتژیک زنجیره تامین هستند. به دلیل اینکه هزینه های حمــل و نقل و توزیع می‌تواند بخش قابل ملاحظه ای از هزینه های زنجیره تامین را تشکیل دهد، تصمیم ‌در مورد تسهیلات و مکان‌ یابی آن ها تعهدهای پرهزینه و بلندمدتی هستند، همین طور آن تصمیم ها، تصمیم های طراحی دیگری مانند اینکه کدام تامین کنندگان به کار روند، شیوه و طریقه حمل و نقل، مراکز توزیع و بازارهای مشتری را دیکته می‌کنند. برای مثال ۷۵ درصد تامین کنندگان هوندا در ۱۵۰ مایلی کارخانه اُُهایو، ویرسویل قرار دارند. شرکت وال مارت نمونه ای است که این ویژگی‌های مختلف طراحی ذکر شده را در یک زنجیره تامین موفق و مؤثر ادغام و ترکیب ‌کرده‌است. استراتژی رقابتی وال مارت تامین کالاهای باکیفیت برای مشتریان خود در زمان و مکانی که آن ها می خواهند و در یک قیمت رقابتی(همان،۷۹)

کلید و راهنما برای دستیابی ‌به این اهداف استراتژیک خصیصه طراحی زنجیره تامین یعنی سیستم فرا بارانداز^[۵] است: (کالایی که از یک تامیـن کننده به انبار می‌رسند از کامیون تامین کننده بارگیری شده و به ‌کامیون‌های رهسپار به خارج یا بیرون رو بارگذاری می‌شوند که به موجب آن از ذخیره کردن و انبار اجتناب می شود.) در سیستم فرابارانداز محصولات به انبارهای وال مارت با یک مبنای پیوسته تحویل داده می‌شوند و به فروشگاه ها بدون اینکه در موجودی قرار بگیرند توزیع می‌شوند. کالاها از یک بارگیری بارانداز تا بارگیری بارانداز دیگر در ظرف ۴۸ ساعت یا کمتر عبور می‌کنند. این سیستم به وال مارت امکان می‌دهد که ‌کامیون‌های کامل و پراز کالا را بخرد در عین حال از هزینه جابجایی و موجودی نیز اجتناب می‌شود(همان،۸۰).

۲-۷- معیارهای عملکرد

مهم است که عملکرد زنجیره تامین را ارزیابی و پیگیری کنیم، مخصوصاً به علت اینکه چندین سازمان در این زنجیره درگیر هستنــد. برای این مقصود انواعی از معیارها می‌توانند استفاده شوند. یک رویکرد استفاده از مدل مرجع عملیات زنجیره تامین^[۶] است که بیانگر تلاشی برای استانداردکردن ارزیابی عملکرد زنجیره تامین به شمار می رود.

معیارهای اندازه گیری عبارتند از:

تحویل به موقع؛

زمان تحویل برآورده کردن سفارش؛

نرخ پرکردن (کسری تقاضا که از موجودی برآورده می شود)؛

برآورده کردن کامل سفارش؛

زمان ‌پاسخ‌گویی‌ زنجیره تامین؛

انعطاف پذیری تولید؛

هزینه مدیریت زنجیره تامین؛