-
- استفاده از هفت ابزار جدید مدیریتی برای تسریع چرخه ها در هوشین
- تمرکز استرتژیک سازمان روی یک یا تعداد اندکی از حوزه های بحرانی ولی با اولویت بالا برای بهبود جهشی(تمرکز بر بهبود جهشی و نه مستمر)
- درگیر کردن و ایجاد تعهد در تمام اعضای سازمان به منظور هدایت فرایند و دستیابی به نتایج
- همسوسازی کل سازمان اعم از منابع و تلاشهای کارکنان در جهت نیل به اهداف هوشین (استراتژی مهم برای ایجاد روحیه مشارکت همگانی)
- استراتژیک بودن (توجه به فاکتورهای محیطی، تحلیل و بررسی محیط، عکس العمل در برابر تغییرات یا تهدیدهای بیرونی و توجه به برنامه آینده سازمان)
- تمرکز بر چشم انداز، ارزشها و ماموریت سازمان، به عنوان هدایت کننده اصلی استراتژیهای برنامه
- تعیین اهداف کمی، نشانگرها و معیارهای اندازه گیری برای اهداف و راه ها
- تبدیل برنامه های بلند مدت به اهداف سالانه (تاکید بر برنامه یکساله)
- مبتنی بر استمرارچرخه دمینگ (بهبود مداوم، پویا، قابل انعطاف و پایان ناپذیر)
- افق فکری برنامه ریزی چند ساله
- مبتنی بر تفکر مدیریت کیفیت جامع[۳۱]
حمایت مدیریت عالی و مدیران از فرایند برنامه ریزی و برنامه (علیرضا قاسمی جاوید،۱۳۸۳ : ۹۷)
مزایای هوشین کانری
مزایای هوشین کانری به عنوان ابزاری برای تنظیم خط مشی استراتژیک در مقایسه با سیستمهای برنامه ریزی متداول عبارتند از(تنانت و رابرت[۳۲]،۲۰۰۱):
- یکپارچه نمودن اهداف استراتژیک با مدیریت تاکتیکی روزانه
- کاربرد چرخه دمینگ (برنامه- اجرا- بررسی- اصلاح) به منظور مدیریت فرایند کسب و کار
- برنامه ریزی موازی و متدولوژی اجرا
- رویکرد فراگیر شرکت
- بهبود در ارتباطات
- افزایش اتفاق نشر و سازگاری برای هدف گذاری
- یکپارچگی مدیریت میان وظیفه ای
۴-۲ مرور ادبیات مرتبط با مفهوم کارت امتیازی متوازن
۱-۴-۲کارت امتیازی متوازن
رابرت کاپلان از دانشکده بازرگانی هاروارد و دیوید نورتون از مشاوران مدیریتی در اوائل دهه ۹۰ میلادی طرح تحقیقاتی را به منظور علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکائی و مطالعه روش های ارزیابی عملکرد در این شرکتها آغاز کردند و در نتیجه این تحقیقات کارت امتیازی متوازن را با هدف پر کردن شکاف بین اهداف تعیین شده توسط مدیران عالی سازمان و عملیات کارکنان سازمان ارائه دادند. آنها کارت امتیازی متوازن را به عنوان متدولوژی برای ارزیابی عملکرد سازمانها معرفی کردند و در بررسی های خود به این نتیجه رسیدند که مدیران اجرایی در هنگام تصمیم گیری بیشتر به شاخص های مالی متکی هستند و از این نتایج استنتاج کردند که سطح وسیعتری از معیارهای عملکرد برای تعیین عملکرد مالی و عملیاتی یک سازمان مورد نیاز است. (اسلامی کرم شاملو، ۸۹: ۵)
کارت امتیازی متوازن چارچوبی برای تشریح سازمان از چهار جنبه مختلف است که این کار از طریق تعدادی شاخص صورت میگیرد. کارت امتیازی متوازن برای مدیران ابزار هدایت سازمان به منظور موفقیت در رقابت آینده را فراهم میسازد. کارت امتیازی متوازن چیزی فراتر از یک نظام اندازه گیری عملکرد است؛ بلکه یک نظام مدیریت راهبردی است که قادر است انرژی، توانمندی ها و دانش کارکنان و اشاعه آن در کل سطوح سازمانی تا نیل به اهداف بلند مدت راهبردی را هدایت کند. هدف اصلی کارت امتیازی متوازن بکارگیری اهداف و چشم انداز سازمان در عمل است. این مدل اهداف و راهبرد را به عنوان مرکز کنترل عملیات سازمان قرار میدهد. این کار از طریق ترجمه اهداف سازمان به شاخص های کلیدی موفقیت در چهار منظر چارچوب کارت امتیازی متوازن انجام میشود. (عبدالرضا بیگی نیا،۱۳۸۹: ۳)
مدل کارت امتیازی متوازن، چهار منظر مرتبط را بر روی فعالیتها تعریف میکند که برای اغلب سازمان و برای تمامی سطوح سازمان حیاتی می باشد: الف- سرمایه گذاری در قابلیت های رشد و یادگیری، ب- بهبود میزان اثربخشی فرایندهای داخلی، پ-ارزش آفرینی مشتری، ت- افزایش موفقیت مالی.( گرامی ،۱۳۸۹: ۳ )
امروزه کارت امتیازی متوازن از یک ابزار ارزیابی عملکرد به یک ابزار مدیریت استراتزیک توسعه یافته است.(گرامی، ۱۳۸۹: ۱)
کارت امتیازی متوازن از طریق ترکیب چهار منظر رشد و یادگیری، فرایندهای داخلی، مشتری و مالی، به مدیران در درک نتایج علّی و معلول های سازمان کمک میکند و چنین درکی به مدیران کمک میکند تا از تصورات سنتی مرتبط با مشکلات عملیاتی رهایی یافته و نهایتاً سطح تصمیم گیری و حل مساله را ارتقاء بخشند. (گرامی، ۱۳۸۹: ۲)
کارت امتیازی متوازن، ابزار مدیریت استراتژیک
چنانچه اشاره شد مفهوم کارت امتیازی متوازن در پاسخ به تمرکزی شدید بر روی شاخص های مالی برای برنامه ریزی و هدایت سازمانها بوجود آمد. این مفهوم در ازای شناخت این موضوع که هیچ شاخصی به تنهایی نشان دهنده تمام پیچیدگی های عملکرد سازمان نیست رشد نمود. هدف این مدل تهیه عوامل کلیدی موفقیت کسب و کار برای مدیران و ایجاد هم ردیفی بین عملکرد و استراتژی کلی سازمان می باشد. بنابراین سازمان هایی که از این مدل استفاده میکنند به جای تکیه بر سنجه های مالی کوتاه مدت، بر چهار فرایند مدیریت جدید(شکل۱-۴-۲) تکیه دارندکه ارتباط اهداف را با فعالیتهای سازمان ایجاد مینماند.(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶ :۷۷)
شکل ۴-۲ فرایند مدیریت در کارت امتیازی متوازن
درحقیقت مدیریت استراتژیک در کارت امتیازی متوازن از چارچوب و اصول اساسی برای ترجمه ماموریت و استراتژی سازمان به مجموعه ای از سنجه های عملکردی و مشوق های هم ردیف شده استراتژیک استفاده میکند. ماموریت و استراتژی سازمان به هدف های استراتژیک ترجمه شده و حول چهار منظر ذکر شده مورد سنجش قرار میگیرند. این چارچوب بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و سنجه های مالی و غیر مالی و شاخص های عملکردی درونی و بیرونی تعادل برقرار میکند. علاوه بر آن چارچوب کارت امتیازی متوازن بین نتایج مورد نظر سازمان و خروجی های حاصل (عموماً در زمینه مالی و مشتری) و محرکهای ایجاد کننده آن نتایج (فرایندهای داخلی و منظر رشد و یادگیری) نیز تعادل ایجاد مینماید. نمودارهای علت و معلولی مبسوط که در نقشه استراتژیک بکار گرفته می شود، محرکهای استراتژی را به نتایج مشتری و مالی وصل نموده و منجر به موفقیت استراتژیکی میشود.(کاپلان و نورتون ، ۲۰۰۰: ۱۷۰)
۲-۴-۲-چهار منظر کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن چهارچوبی مفهومی است که وظیفه آن ترجمه استراتژی های سازمان به مجموعه ای از شاخصهای عملکردی است. این چهارچوب، سازمان را بر آن می دارد تا چشم انداز و استراتژی را در قالب اهداف استراتژیک و اهداف کمی بشکند. طبق نظر کاپلان و نورتون این اهداف استراتژیک در قالب چهار منظر مالی، مشتری، رشد و یادگیری و فرایندهای داخلی تعریف میشوند. هیچ لزومی وجود ندارد که شرکت تمامی مناظر تشریح شده را در نظر بگیرند و حتی شرکتی میتواند مبنی بر نیاز منظری را به آنها بیافزاید. شرکتهایی که از کارت امتیازی متوازن استفاده میکنند باید آن را با محیط خاص خودشان و همچنین فرایندهای درونی خود هماهنگ سازند. کاپلان و نورتون اذعان داشته اند که همیشه احتیاج به اندکی تغییرات در کارت امتیازی متوازن وجود دارد، ولی شرکت ها باید به خاطر داشته باشند که این تغییرات باید با دقت زیادی اعمال شود. منظرهای کارت امتیازی متوازن در شکل ۲-۴-۲ نشان داده شده است. (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶: ۶۴)
شکل ۵-۲ منظرهای کارت امتیازی متوازن
منظر مالی: سنجه های مالی از اجزاء مهم نظام ارزیابی متوازن اند، به ویژه در سازمانهای انتفاعی، سنجه های این منظر به ما میگویند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده اند نهایتاً به چه نتایج و دستاوردهای مالی منجر خواهد شد. ما می توانیم همه تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایت مندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود کنیم ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارشهای مالی ما منجر نشود، ارزش چندانی نخواهد داشت .(آماراتونگا و بلدری[۳۳]، ۲۰۰۰)
منظر مشتری: برای انتخاب اهداف و سنجه های مربوط به منظر مشتری، سازمان ها می بایست به دو سوال حیاتی پاسخ دهند: اول اینکه که چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ و دوم اینکه ارزشهای پیشنهادی ما برای آنها چیست؟ بسیاری از سازمانها معتقدند که مشتریان خود را میشناسند و میدانند که برای آنها چه محصولات و خدماتی عرضه میکنند ولی در واقع، همه چیز را برای همه مشتریان عرضه میکنند. سازمانها معمولاً از میان مضامین استراتژیک برتری عملیاتی، رهبری محصول و صمیمیت با مشتری، مضمون مورد نظر خود را در منظر مشتری انتخاب میکنند. فارغ از انتخاب هر یک از این مضامین استراتژیک، سنجه هایی که در این منظر توسط شرکتها به طور وسیع مورد استفاده قرار میگیرند، عبارتند از رضایت مشتری، وفاداری مشتری، سهم بازار، جذب و نگهداری مشتری. منظر مشتری قلب کارت امتیازی متوازن است چرا که اگر شرکت در تامین محصول و خدمات جهت ارضای نیاز مشتری ناتوان باشد، درآمد شرکت در کوتاه مدت و بلند مدت در معرض تهدید قرار خواهد گرفت و شرکت به سوی نابودی می رود.(آماراتونگا و بلدری[۳۴]، ۲۰۰۰)
منظر فرایندهای داخلی کسب و کار: در منظر فرایند های داخلی، سازمانها می بایست فرایندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتاً سهامداران خود ادامه دهند. تحقیق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود، مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثر بخش است. این فرایند ها باید در منظر فرآیندهای داخلی تعیین شده و سنجه های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهامداران ممکن است به مجموعه کاملاً جدید از فرآیندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرایند های تولیدی از این قبیل فرآیندها هستند.(نورتون و کاپلان، ۱۳۸۳: ۲۲-۱۹)
منظر یادگیری و رشد: چگونه می توان به اهداف بلند پروازانه تعیین شده درمنظرهای فرآیندهای داخلی، مشتری و نهایتاً سهامداران جامه عمل پوشاند؟ پاسخ به این سوال در اهداف و سنجه های مربوط به منظر رشد و یادگیری نهفته است. در واقع این اهداف و سنجه ها، توانمندسازی اهداف تعیین شده در سه منظر دیگرند. آنها زیر بنایی برای نظام ارزیابی متوازنند. وقتی شما اهداف و سنجه هایی مربوط به منظرهای مشتری و فرآیندهای داخلی را تعیین کردید، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارتها و قابلیت‌های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارتها و قابلیت‌ها خواهید شد. همچنین فاصله بین فناوری اطلاعاتی مورد نیاز و سطح فعلی سیستمهای اطلاعاتی سازمان بزودی مشخص خواهد شد. اهداف منظر یادگیری ورشد می بایست در جهت پر کردن و پوشاندن این شکافها و فاصله ها تعیین شوند و سنجه های مناسبی برای کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. سنجه هایی مانند فضای مناسب کاری، دسترسی به سیستمهای اطلاعاتی لازم، برنامه های آموزش کارکنان و ارائه پیشنهادها و طرحها نمونه هایی از سنجه های این منظرند. (نورتون و کاپلان،۱۳۸۳: ۲۲-۱۹)
۳-۴-۲- اجزای هر یک از منظرهای کارت امتیازی متوازن
ضروریست که برای هر یک از اهداف استراتژیک تعیین شده در نقشه استراتژی که با یکدیگر نیز دارای روابط علت و معلولی هستند به طور مجزا هدف گذاری انجام شده و میزان تحقق آنها سنجیده شود. در این مدل در قالب کارت امتیازی متوازن که تصوری کلی از آن در شکل۳-۴-۲ مشاهده می شود، برای هر یک از اهداف استراتژیک “سنجه” یا سنجه هایی که معیار ارزیابی کمی جهت اندازه گیری میزان پیشرفت در تحقق هدف است، تعیین میشود. برای هر سنجه “هدف کمی” که سطح مطلوب عملکرد سنجه در دوره زمانی مورد نظر است تعیین میشود. تعیین سنجه و اهداف کمی برای اهداف استراتژیک سازمان که اجزای استراتژی سازمان هستند، نشان دهنده سطح مطلوب و مورد نظر سازمان از اجرای استراتژی است. بدون شک بدون تعیین سنجه و اهداف کمی نمی توان بر تحقق اهداف متمرکز شده و آن را مورد پایش و سنجش قرار داد، اما تعیین سنجه ها و اهداف کمی به تنهایی موجب تحقق اهداف نخواهد شد. سازمان باید مجموعه ای از برنامه های عملی را برای تحقق هر یک از اهداف تعریف کرده و به مورد اجرا گذارد تا امکان تحقق اهداف کمی سنجه ها را فراهم سازد. این برنامه های عملی ” اقدامات و ابتکارات اجرایی” نامیده می شوند. سازمان باید منابع مورد نیازی برای اجرای این اقدامات و ابتکارات اجرایی را تامین کند. اقدامات و ابتکارات اجرایی نتایج را خلق میکنند. بنابراین اجرای استراتژی یا اجرای اقدامات و ابتکارات اجرایی مدیریت میشود.
شکل ۶-۲ اجزای منظرهای کارت امتیازی متوازن
منبع: کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶ : ۵۴
۴-۴-۲چارچوبی برای اتصال اهداف بلند مدت استراتژیک به اهداف و مقاصد کوتاه مدت :
