آگاهی را در خصوص نیازها، برای بهبود کیفیت ایجاد کنید. برای بهبود و بهسازی مستمر هدفگذاری نمایید. برای دستیابی به هدف ساماندهی کنید. برنامه آموزشی را در مورد کلیۀ افراد به اجرا گذارید. پروژه ها را برای حل مسایل طرح و اجرا نمایید. از نحوه پیشرفت کارها گزارش تهیه نمایید. از کارکنان ساعی قدردانی کنید. یافته ها و پیامدها را با واحدهای مرتبط مطرح و بحث نمایید. از روند موفقیتها مدارک مستند و درست تنظیم کنید. بهبود و بهسازی سالیانه را به فرایندها و سیستم های عادی نسبت داده و تلفیق نمایند (شریف زاده،۱۳۷۱، ۴۴). جوران رویکرد کاربردی خود را در سه قسمت ارائه داد : برنامه ریزی کیفیت : این نقطۀ شروع ارتقای مستمر کیفیت می باشد و در برگیرندۀ ارائه خدماتی است که پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریان میباشد. کنترل کیفیت : کنترل کیفیت شامل ارزیابی عملکرد واقعی، مقایسه عملکرد با اهداف و مشخص کردن اقدامات لازم برای ارتقاء میباشد. ارتقای کیفیت : سومین جزء از رویکرد سه قسمتی جوران ارتقای کیفیت می باشد (لامعی،۱۳۷۸، ۶۳). به نظر جوران، ارتقای کیفیت به صورت تدریجی و قدم به قدم افزایش می یابد. از دیگر پیشگامان نهضت کیفیت ، فیلیپ کرازبی[۴۹] و ویلیام کان وی[۵۰] هستند . این دو نیز در شرکت های بسیار معتبر و مهم آمریکایی در زمینه بهبود کیفیت به مشاوره می پرداختند. ویژگی خاص کرازبی این است که به جای اینکه نظراتش صرفاً به کارشناسان کنترل کیفیت متوجه باشد، تلاشهای علمی و عملی بهبود کیفیت وی بیشتر بر جامعه مدیران و مدیریت متمرکز است (شریف زاده،۱۳۷۹، ۴۹). به طور کلی چهار اصل مدیریت کیفیت کرازبی به شرح ذیل میباشد : کیفیت به عنوان یک اصل پیش نیاز و ضروری تلقی می شود نه به عنوان اضافی و ثانوی. کیفیت با پیشگیری حاصل می شود نه برآورد و ارزیابی . ضابطه عملکرد کیفی، کار و فعالیت عاری از عیب و نقص است که به عنوان یک اصل در دهۀ ۱۹۶۰ به هنگام کار بر پروژه های موشکی شرکت مارتین ابداع شد. کیفیت با هزینه عدم تطابق با ضوابط و معیارها اندازه گیری میشود نه بوسیله شاخصها.(همان منبع ، (۶۷ کرازبی کیفیت فراگیر را در یک کلمه جمع بندی می کند: پیشگیری. وی معتقد است پیشگیری باید با نقطه نظر مرسوم یعنی دستیابی به کیفیت از طریق بازرسی، آزمون و بازبینی جایگزین شود. پیشگیری تنها نظام مطلوب است، در فلسفه وی راجع به کیفیت، جایی در سطوح قابل قبول آماری وجود ندارد، زیرا در این صورت این باور به وجود می آید که اشتباهات اجتناب ناپذیرند (سلیمی، ۱۳۷۴، ۹۳) کرازبی اولین کسی بود که سازمانها را ترغیب کرد تا توانایی های نهفته خود را آزاد کنند همچنین اولین پیشنهاد دهنده تشکیل شورای کیفیت برای بسط زیرساخت مناسب برای تشکیل تیم های ارتقاء در کلی ۀ سطوح سازمانی بود (لامعی،۱۳۷۸، ۶۶). ویلیام کان وی یکی از دیگر از صاحب نظران کیفیت است که از نظر وی کیفیت حاصل یک مدیریت کیفیت است که به عنوان توسعه، تولید، مدیریت و توزیع مداوم محصولات و خدمات کم هزینه که مورد نیاز مشتریان و یا ارباب رجوعان است بیان میشود. رویکرد کان وی « شیوه نوین برای مدیریت» یک سیستم سازمانی جهت بهبود مداوم مورد استفاده و حمایت سازمان ها در سراسر جهان می باشد(شریف زاده، ۱۳۷۹، ۵۵). علاوه بر آمریکائیان ، باید از دانشمندان و کارشناسان ژاپنی همچون کائورو ایشی کاوا[۵۱] ، ماساکا ایمایی[۵۲] و هیروتاکاتاگوچی[۵۳] نام برد. در ذیل تنها دیدگاه چند تن از پایه گذاران نسبت به بهبود کیفیت بررسی می گردد. کائورو ایشی کاوا به خاطر نقشی که در بهبود کیفیت در دهۀ ۱۹۶۰ داشت به عنوان «پدر حلقه های کیفیت» شناخته شده است. در اواخر ۱۹۵۰ وی فلسفه ای را بنیان گذاشت که به توسعه حلقه های کیفیت در اوایل دهۀ ۱۹۶۰ منتهی شد. نمودار وی که به شکل استخوان های (تیغه های)ماهی[۵۴] که به عنوان نمودار ایشی کاوا نیز معروف است به عنوان یک ابزار حل مشکل مدیریت ارائه و معرفی گردید. این نمودار در سراسر دنیا بوسیله گروه های حل مشکل مدیریت و حلقه های کیفیت مورد استفاده قرار می گیرد. حلقه های کیفیت وی در ابتدا در سال ۱۹۶۲ در شرکت تلگراف نیپان طرح ریزی شد و در سال ۱۹۷۸ ، حدود یک میلیون حلقه با ۱۰ میلیون کارمند در بخش های مختلف تولیدی ژاپن به فعالیت مشغول بود (شریف زاده،۱۳۷۹، ۴۹). فایگنبام[۵۵] مبتکر واژه « کنترل جامع کیفیت» بود؛ وی زیاد سعی نمی کند آگاهی مدیریت را برای پیاده کردن کیفیت افزایش دهد. برای وی کیفیت نحوه اداره کسب و کار می باشد. به نظر وی ارتقای قابل توجه کیفیت فقط زمانی محقق خواهد شد که تک تک نیروی کار در آن مشارکت داشته باشند (لامعی،۱۳۸۷، ۶۸). ۲-۱-۵-۳- تعریف بهبود مستمر کیفیت هرگونه تغییر و تحولی را که تأثیرات مثبت داشته باشد بهبود می‌نامیم. تغییر و بهبود را در دو شکل کلی می‌توان دید یکی تغییرات و اصلاحات جزئی که به کایزن یا تحول دائمی معروف است (KAIZEN) و دیگری اصلاحات و تغییرات کلی و وسیع که به نوآوری معروف میباشد. کایزن برای اقتصادی که از رشد آهسته برخوردار است مناسب میباشد درحالی که نوآوری بیشتر با اقتصادی که دارای رشد سریع است تناسب دارد. کایزن با بهره‌گیری از تلاشهای کوچک ولی گسترده و گام به گام، به پیش می‌رود. کایزن به وجود آورنده تفکر روند گر و مردم‌گر است و سمت‌گیری آن در جهت تلاشهای مردمی متمرکز شده است. کایزن بر آگاهی از مشکلات تأکید داشته و معیارهایی برای تشخیص مشکلات ارائه می‌دهد و (بر روند مشکل‌زدایی با بهره گرفتن از ابزار گوناگون تأکید دارد)، برای تحکیم سطح ارتقاء یافته استانداردسازی به کار می رود و اصلاحاتی چون کنترل کیفیت، کنترل کیفیت آماری، هسته‌های کنترل کیفیت و کنترل کیفی جامع در گستره سازمانها در بیشتر مواقع در ارتباط با کایزن مطرح می‌گردد. یکی از ویژگی‌های کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده، یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن هوش متوسط کافی است. در مقابل، نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار پیشرفته و سرمایه‌گذاری عظیم نیاز دارد. (ماساکی ایمایی، ۱۹۹۱ ص ۳۰ و ۳۱). شاید بتوان گفت ارتقاء دادن به نگرش توسعه تدریجی به همراه بهبود کیفیت مستمر و تحول دائمی در سازمانها باعث دستیابی به نتایج مطلوب خواهد شد. ۲-۱-۵-۴- ویژگی‌های کایزن و نوآوری هر سازمانی پس از ایجاد باید برای حفظ وضع موجود خود تلاش دائمی را آغاز نماید. می‌توان با توجه به شرایط اقتصادی، اهداف سازمان، نوع تولید، کیفیت محصول و شرایط محیطی اجتماعی موجود در سازمان کاربرد توأم کایزن و نوآوری یا کاربرد یکی از این دو مورد را پیشنهاد نمود. جدول ۲-۱: ویژگی های کایزن و نوآوری (ماساکی ایمایی، کایزن، ترجمه دکتر محمد حسین سلیمی، ۳۱) نوع متغیر کایزن نوآوری ۱ـ تأثیر بلندمدت و بادوام ولی غیرمهیج کوتاه‌مدت ولی مهیج
تاثیر فرهنگ کیفیت محوری بر رضایت مشتریان در بانک کشاورزی استان گیلان- قسمت ۱۱
