مرحله ۶. تعیین بدیلها^[۹]
ششمین مرحله در برنامه‌ریزی، جست و جوی بدیلهای گوناگون است، بویژه آنهایی که در نظر اول قابل تشخیص نیستند؛ زیرا بدیلهایی که به نظر همه می‌رسند معمولاً مطلوب نیستند و غالباً بدیلی که در نظر اول واضح و آشکار نیست ممکن است بعداً بهترین بدیل باشد. در مورد مسائلی که بدیلهای زیادی برای آنها وجود دارد، مشکل برنامه‌ریزی، پیدا کردن بدیلهای مخالف نیست، بلکه کاهش تعداد بدیلهاست تا اینکه بتوان مطلوبترین بدیل را تجزیه و تحلیل کرد. حتی هنگامی که از کامپیوتر و فنون ریاضی برای مقایسه بدیلهای مختلف استفاده می‌کنیم، برنامه‌ریز باید یک مطالعه مقدماتی انجام دهد تا مثمر ثمرترین بدیلهای ممکن را به دست آورد. در این مورد پرسشهای زیر را می‌توان مطرح کرد:

الف) در صورت انتخاب هر برنامه (بدیل)، چه اصلاحی (تعدیلی) ممکن است لازم شود؟
ب) آیا کیفیت، سرعت و هزینه لازم رضایت‌بخش است؟
ج) آیا مکانیزه کردن کارها بر سرعت انجام آنها می‌افزاید؟
مرحله ۷. ارزیابی بدیلهای گوناگون
پس از تعیین بدیلها و بررسی نقاط ضعف و قوت هر یک، باید آنها را با اهداف و مفروضات اولیه سنجید؛ یک بدیل ممکن است پر سود ولی پر هزینه بوده، بازپرداختش کند باشد؛ بدیل دیگری ممکن است آن قدر سودآور نباشد ولی مخاطرات کمتری در بر داشته باشد؛ بدیل سوم ممکن است با اهداف درازمدت شرکت یا سازمان سازگارتر باشد؛ یا بدیلی ممکن است سودآور نباشد ولی برای شهرت سازمان یا شرکت مناسب باشد. در این مرحله از فرایند برنامه‌ریزی است که فنون پژوهشهای عملیاتی و ریاضی در زمینه مدیریت کاربرد عمده‌ای دارند.
مرحله ۸ . انتخاب بدیل
مرحله اصلی تصمیم‌گیری، انتخاب بدیل است. گاهی نتیجه تجزیه و تحلیل و ارزیابی بدیلهای گوناگون این است که دو یا سه بدیل مناسب هستند و مدیر می‌تواند به جای انتخاب بهترین بدیل، دو یا سه بدیل را تعقیب کند. برای انتخاب بهینه، پرسشهای زیر مفید است:
الف) آیا برنامه (بدیل)، برای تطبیق با شرایط متفاوت قابلیت انعطاف دارد؟
ب) آیا برنامه، مورد پذیرش افراد اجرایی (عملیاتی) است؟
ج) برنامه انتخابی از نظر پرسنل، مکان، تجهیزات، آموزش و نظارت، به چه امکانات جدیدی نیاز خواهد داشت؟
مرحله ۹. تدوین برنامه‌های فرعی (پشتیبانی)
مرحله‌ای است که در مورد مجموعه‌ای از بدیلها اخذ تصمیم می‌شود. برنامه‌ریزی بدون این مرحله بندرت کامل می‌گردد. تقریباً همیشه برای حمایت از برنامه اصلی، به برنامه‌های فرعی نیاز است. برای مثال، هنگامی که یک شرکت هواپیمایی تصمیم به خرید یک سری هواپیمای جدید می‌گیرد، این تصمیم‌گیری به یک سری برنامه‌ریزی فرعی جدید نیاز دارد. از جمله در مورد استخدام و آموزش افراد مختلف با مهارتهای گوناگون، خرید و نگهداری لوازم یدکی، ایجاد امکانات تعمیراتی، برنامه زمانبندی جدید، تأمین بودجه، اخذ بیمه و غیره.
مرحله ۱۰. تنظیم تفصیلی توالی فعالیتها و جدول زمانبندی
جزئیات اینکه فعالیتهای برنامه‌ریزی شده، در کجا، توسط چه کسی و در چه زمانی باید انجام شود به طور مناسب تنظیم می‌گردد؛ چگونگی و زمان به کارگیری برنامه، حیاتی است. پرسشهای زیر برای تنظیم این مرحله می‌تواند مطرح شود:
الف) آیا برنامه، از نظر محتوا و زمانبندی نظر مجریان و پذیرش از طرف آنها را جلب کرده است؟
ب) آیا جزئیات دستورالعملها، برای پوشش دادن به برنامه تدوین شده است؟
ج) آیا فرمها و لوازم مورد نیاز آماده است؟
مرحله ۱۱. بیان برنامه‌ها به کمک ارقام بوسیله تخصیص بودجه
پس از اخذ تصمیم و تعیین برنامه‌ها، مرحله تبدیل آن به عدد و رقم فرا می‌رسد. کل بودجه یک سازمان یا شرکت نمایانگر کل درآمد، هزینه و سود حاصل می‌باشد. هر واحدی در یک سازمان، می‌تواند به نسبت بودجه کل سازمان، بودجه‌ای مخصوص خود داشته باشد. اگر این تخصیص بودجه خوب انجام گیرد، بودجه می‌تواند وسیله‌ای برای ترکیب هزینه برنامه‌های گوناگون با یکدیگر و همچنین معیار مهمی برای سنجش میزان پیشرفت در برنامه‌ها باشد.
مرحله ۱۲. پیگیری پیشرفت کار
موفقیت برنامه با نتایج به دست آمده سنجیده می‌شود. بنابراین پیش‌بینی چگونگی پیگیری کافی، برای تعیین انطباق عملکرد با برنامه، و نتایج به دست آمده با نتایج مورد انتظار، باید جزء کار برنامه‌ریزی باشد. ناگفته نماند که به طور معمول این امر جزء وظیفه اساسی کنترل است. پرسشهای زیر، برای ارزیابی این مرحله می‌تواند کارساز باشد:
الف) آیا در یک دوره زمانی منطقی، گزارشها و مدارک کافی برای آگاه ساختن مدیران کلیدی و سنجش نتایج، جمع‌ آوری شده است؟
ب) در چه محدوده یا بردی، نتایج رضایت‌بخش محسوب می‌گردد؟
ج) در صورت نقصان نتایج، چه اقدامات اصلاحی پیشنهاد می‌کنید؟
(رضاییان، ۱۳۷۴: ۹۱ الی ۹۶)
هدف های استراتژیک (بلند مدت):
مدیران استراتژیک می دانند که حداکثر کردن سود در کوتاه مدت معمولا بهترین راه برای رسیدن به سودآوری و رشد مداوم موسسه نیست. یک ضرب المثل تکراری می گوید که اگر به فقرا غذا داده شود آنها از خوردن آنها لذت می برند، اما فقرشان ادامه خواهد یافت. ولی اگر به آنها بذر و ابزار داده شود و روش کاررا بیاموزند ، خواهند توانست وضع خود را به طور مداوم بهبود بخشند. (پیرس و رابینسون، ۱۳۷۷: ۲۵۴)
برای دست یافتن به موفقیت بلند مدت ، برنامه ریزان استراتژیک معمولا در هفت حوزه هدف های بلند مدت تعیین می کنند:
۱- سودآوری
۲- بهره وری
۳- موقعیت رقابتی
۴- بهبود کارکنان
۵-روابط کارکنان
۶- رهبری تکنولوژی
۷- مسؤولیت اجتماعی
۲-۳-سازماندهی
ساختار سازمانی، هماهنگی
ساختار سازمانی (یعنی راهی که بدان وسیله فعالیت های سازمانی تقسیم، سازماندهی و هماهنگ می شوند) یک چارچوب پایدار و باثباتی ارائه می کند که می توان بدان وسیله به اعضاء کمک کرد تا برای تامین هدف های سازمانی همکاری نمایند. ولی برخی از ساختارهای سازمانی به گونه ای است که سازمان نمی تواند خود را با تغییراتی که در محیط یا در استراتژی رخ می دهد سازگارکند و خود را با آنها وفق دهد (استونر و فریمن ، ۱۳۷۵: ۶۶۳).
ساختار سازمانی چیست؟
استفاده از ساختار سازمانی^[۱۰] کارها را به صورت رسمی، تقسیم، گروه‌بندی و هماهنگ می‌کنند. برای مثال، از گذشته‌های دور شرکت جانسون و جانسون فعالیتها را به واحدهای نیمه مستقل واگذار کرده، امور را برحسب نوع محصول سازماندهی نموده و به مدیران واحدهای مختلف آزادی عمل نسبی (از نظر تصمیم‌گیری) داده است. (رابینز، ۱۳۸۷: ۲۹۲)
هنگامی که مدیران درصدد طرح‌ریزی ساختار سازمان برمی‌آیند باید به شش عامل یا رکن اصلی توجه کنند. اینها عبارت‌اند از: تقسیم‌کار، گروه‌بندی کارها، زنجیره فرماندهی، حوزه یا قلمرو کنترل، تمرکز و عدم تمرکز و سرانجام رسمی نمودن کارها . در شکل ۲-۹ هر یک از این ارکان را با توجه به نوع ساختار ویژه ارائه شده است. این شش رکن یا عامل اصلی را در زیر شرح می‌دهیم. (رابینز، ۱۳۸۷: ۲۹۲)
شکل ۲-۹ ارکان ساختار سازمانی