۲-۲-۹- اهداف اجتماعی اگه ماموریت و سیاست‌های سازمانی هم جهت با انتظارات و ارزش‌های جامعه تعریف شه و به نیازای فردی و شخصی هم در حد مقبولیت و قانون توجه شه. هدف‌های بعدی واسه فرد، رسیدن به هدف‌های اجتماعیه. توجه به نیازای اجتماعی و نیازای بهتر از اونجا نشأت می‌گیرد که آدم ضمن اینکه از نیروی تعقل برخورداره موجودی اجتماعیه و در کنار یه گروه کوچیک یا بزرگ در مجموعه بزرگتر به نام اجتماع، زندگی می‌کنه. این اجتماع دارای احترام و احترام زیادیه طوری که همه آدمایی که در این اجتماع زندگی می‌کنن باید رفتار و کردار خود رو با مصـالح جامعه هماهنـگ سازنـد. واقعا اندیشه برابری و شباهت ذاتی و زیستی ودر ذهن آدم‌ها اصل «مسئولیت اجتماعی»رو به وجود آورد و خیلی از کارای عام‌المنفعه از جمله درمان مریضی­های واگیردار وبازرسی داروها و مواد غذایی و چیزای دیگه ای به جز اینا. از همین اصل ریشه گرفته. از مسئولیت اجتماعی تعاریف جور واجور انجام شده (الوانی و قاسمی، ۱۳۷۶). «گریفین» و «بارنی» مسئولیت اجتماعی رو اینجور تعریف کردن: مسئولیت اجتماعی، مجموعه وظایف و تعهداتیه که سازمان باید در جهت حفظ و کمک به جامعه‌ای بکنه که در اون فعالیت می‌کنه. کترو ومک داگلاس می‌می گن؛ مسئولیت اجتماعی از تعهدات مدیریته که علاوه بر حفظ و گسترش منافع سازمان، در جهت رفاه عمومی جامعه هم انجام می‌گیرد (بزرگی، ۱۳۸۳). اخلاق، روی چگونگی رفتار فرد در داخل سازمان توجه داره ولی مسئولیت اجتماعی، روی چگونگی برخورد سازمان با کارکنان، سهـامداران، سرمایه‌گذاران و ارباب‌مراجعه و اعتباردهندگان و کلا ذینفعان، سروکار داره. مسئولیت اجتماعی دارای چهار بعده (بارون[۲۸] و همکاران، ۲۰۱۰). الف - بعد اقتصادی: مهمترین بعد مسئولیت‌اجتماعی سازمان‌ها بعد اقتصادیه که در اون فعالیت‌هـا و اقدامات اقتصادی مدنـظر قـرار مــی‌گیرد. یعنی، مسئولیت‌اولیه هر بنگاه اقتصادی کسب سوده. سود مثل اکسیژنه که اگه به موقع به بدن نرسه از بین می‌رود. پس، وقتی سازمان سود لازم رو به دست آورد و زندگی خود رو تضمین کرد، می‌تونه به مسئولیت‌های دیگش بپردازه. واقعا اهداف اولیه سازمانی در این بعد مورد توجه قرار می‌گیرد. ب - بعد قانونی: دومین بعد مسئولیت اجتماعی، بعد قانونی (حقوقی)است و سازمان‌ها ملــزم می­شن که در چهارچوب قانون و مقررات عمومی عمل کنن. جامعه این قوانین رو تعیین می‌کنه و کلیه شهروندان و سازمان‌ها، موظف هستن به این مقررات به عنوان یه ارزش اجتماعی احترام بذارن. بعد قانونی مسئولیت اجتماعی رو «التزام اجتماعی» هم می‌می گن. ج - بعد اخلاقی: سومین بعد مسئولیت اجتماعی سازمان‌ها، بعد اخلاقیه. از سازمان‌ها انتظار می‌رود که مثل بقیه اعضای جامعه به ارزش‌ها، هنجارها و اعتقادات و باورهای مردم احترام گذاشته و شئونات اخلاقی رو در کارا و فعالیت‌های خود مهم بدوننش. بعد اخلاقی مسئولیت اجتماعی رو «پاسخگویی اجتماعی» می‌می گن. د - بعد عمومی و ملی: چهارمین بعد مسئولیت اجتماعی بعد ملیه که شامل انتظارات، خواسته‌ها و سیاست‌های مدیران عالی در سطح کلانه که انتظار می‌رود مدیران و کارگزاران سازمان‌ها بانگرش همه جانبه ورعایت حفظ وحدت ومصالح عمومی کشور،تصمیمات واستراتژی‌های کلی رو اولویت امور خود قـرار داده و با دید بلندمدت تصمیـم‌گیری کنن (بارون و همکاران، ۲۰۱۰). بعد ملی مسئولیت اجتماعی رو «مساعدت اجتماعی» می‌نامند. پاسخگویی اجتماعی: پاسخگویی، تعهد در قبال مسئولیت واگذار شده. از این رو پاسخگوبودن، دلالت بر یه جور رابطه رسمی داره که در اون اختیارات از یه طرف به طرف دیگه محول شده (فرانکتل[۲۹]، ۲۰۰۱). هربرت، جی هیکس و سی ری، گولت (۱۳۷۶) تو یه تقسیم‌بندی، پاسخگویی رو در شش بعد مورد بررسی قرار میدن: پاسخگویی‌مدیریتی: این پاسخگویی در برابر مدیر ارشد یا مدیر بالادست صورت می‌گیرد؛ پاسخگویی‌سیاسی: این پاسخگویی در برابر نهادیه که قانون سیاسی اون سازمانه؛ پاسخگویی مالی: مدیران سازمان در مقابل وجوهی جوابگو هستن که واسه اجرای طرح یا پروژه دریافت می‌کنن؛ پاسخگویی‌عمومی: مدیران سازمان دولتی در برابر شهروندان یا نمایندگان منتخب اونا جوابگو هستن؛ پاسخگویی‌حرفه ای: در مقابل همکاران متخصص و حرفه‌ای خود جوابگو هستن؛ پاسخگویی‌قانونی: این پاسخگویی در برابر مراجع قضایی صورت می‌گیرد. ۲-۲-۱۰- مدیریت بر مبنای ارزش[۳۰] خیلی از اقدامات و تنش­ها در سازمان­ها تحت راهنمایی ارزش، مبانی و اصول سازمانی می­باشه. همون‌گونه که قوانین و مقررات، در جهت تنظیم رفتار کارکنان عمل می­کنن، می­توان با ایجاد ارزش­های مشترک هم جهت با اهداف و آرزو مشترک سازمانی قدم­های مؤثر ورداریم. باید اقرار داشت که ارزش­های مشترک سازمانی می­تونه ذهن، روح و تفکرات کارکنان رو کنترل کرده و در جهت تنظیم رفتار کارکنان عمل کنن. در واقع این ارزش­های سازمانیه که توانایی این رو داره که افراد و کارکنان سازمانی رو دور یه محور واحد متحد کرده و به طرف اهداف سازمانی گسیل داره. شاید تو یه جمله بشه گفت که اون چیزی که افراد و اعضای یه سازمان رو می­تونه همداستان کنه ارزش­های سازمانیه.در همین زمینه، راه و روش مدیریت بر مبنای ارزش رو می­توان در سه قدم خلاصه و معرفی کرد (بلانچارد، ۱۳۸۱: ۲۳). قدم اول:شفاف‌سازی ارزش­ها. در این مرحله قبل از هر چیزی باید تصمیم بگیریم که با چه ارزش­های کلیدی می­خواهیم روش­ها و تاکتیک­های سازمانی رو تحت اثر بذاریم و هم اینکه ترتیب و اولویت اونا چیجوری می­باشه. اون چیزی که مهمه، اینه که باید اجازه بدیم ارزش­ها در طول مدت زمان مناسب در سازمان جاری وساری گردند. باید قبول کنیم که هر چی ارزش­ها ساده­تر، شفاف­تر، روشن­تر و قابل فهم­تر باشن، پذیرش اونا ساده­تر میشه.علاوه بر این، ارزش‌ها باید با رسالت­ها و اهداف سازمانی هم جهت باشن. پس در این صورته که می تونیم مطمئن شیم که این راه و روش می­تونه به تزریق انرژی به سازمان برسه و موفقیت سازمان رو تضمین کنه. باید توجه داشت که ارزش­ها رو نمی­شه به آدم­ها تحمیل کرد، بلکه باید همراه با اعضا و افراد سازمانی به ارزش­ها رسید و این کار فقطً تو یه روند همکاری صورت می­پذیرد. مدیریت و سازمان باید از راه راضی کردن آدما به جای به کار گیری ترس به جا انداختن ارزش اقدام کنه. قدم دوم: نشاندن مأموریت­ها و ارزش­ها در جون و دل کارکنان. در سازمان­هایی که از راه و روش مدیریت بر مبنایارزش استفاده می­کنن این ارزش­های برگزیده سازمان هستن که رئیس حقیقی بوده و همه باید در خدمت این ریاست باشن. و پس افراد سازمانی از ارزش­ها به عنوان منبع واقعی قدرت سازمانی الهام می­گیرند. در واقع می­توان گفت که «موفقیت راستین از اعلام کردن ارزش­ها حاصل نمی­شه، بلکه از به کار رفتن دائمی اونا در اقدامات روزانه به دست می ­آید». این به خودی خود انجام نمی­گیرد و مسئولان سازمان باید با تدابیری که اتخاذ می­کنن، موجبات آشنایی افراد رو با محیط آداب و اصول حاکم بر سازمان و خو‌گرفتن به اون جفت و جور کنن. یکی از این وسیله ها که مدیریت و سازمان رو در همین زمینه کمک می­کنه روند اجتماعی‌سازی[۳۱] می­باشه. این روند به اعضای سازمانی خود می­گوید که تحت هر وضعیت محیطی مشخصی چه کارایی رو باید بکنن و چه کارایی رو نباید بکنن از ضرورت­های انجام اجتماعی‌سازی سازمان می­توانیم به موارد زیر اشاره کنیم(سید جوادین، ۱۳۸۴: ۳۶۳). * آشنا کنی فرد با آداب، اصول و ارزش­های سازمانی در ایجاد ثبات، نقش مهمی داره. * اجتماعی‌سازی باعث شکل‌گیری یه تصویر اولیه[۳۲] از سازمان می­شه، اگه این تصویر اولیه مثبت باشه فرد به تعامل با سازمان و محیط خود ادامه می­دهد و اگه این تصویر اولیه منفی باشه، فرد تعامل خود رو کاهش می­دهد. * اجتماعی‌سازی باعث تنهایی‌ اهداف فردی و سازمانی و افزایش تعهد به سازمان می­شه. این روند باعث شکل‌گیری انتظارات منطقی می­شه. یعنی این روند رابطه بین انتظار و کارکرد رو تبیین می­کنه. طبق نظریه رجحان، زمان شروع شکل‌گیری رابطه فرد با سازمان ، بهترین زمان ممکن واسه فعال کردن و علاقمند کردن فرد به سازمانه. برخورد مساوی روشن و بهنگام بعدا نتیجه پشتیبانی از سازمان، از خود گذشتگی در راه اهداف سازمان و پذیرش مسئولیت در سازمان رو به بار می­آورد. قدم سوم: هم جهتی اقدامات روزمره با مأموریت­ها و ارزش­های سازمانی. هم جهت‌یی اقدامات اعضا، کارکنان و مدیریت با این ارزش­ها، مهمترین قدم در روند مدیریت بر مبنای ارزشه. خیلی از سازمان­ها واسه تشخیص هم جهتی و غیر هم جهتی اقدامات و فعالیت­های اعضا از واحد­های رسیدگی کننده به شکایت، مصاحبه های امتحان رضایت‌بخشی، آزمایش مدیریت و وسایل بازخورد استفاده می­کنن(رضاییان، ۱۳۸۳: ۷۷). ۲-۲-۱۱- معنویت در محیط کار[۳۳] یکی از مهمترین گرایشات در سازمان، بنگاه و ً تجارت در قرن بیست و یکم، دقیق شدن و فوکوس کردن بر معنویت در محیط کار می­باشه (شلن برگر[۳۴]، ۲۰۰۰: ۱). ویژگی­های روشن معنویت محیط کار از راه تعریف چشم انداز سازمانی تو یه زندگی کاری شکل می­گیرد. این ویژگی­ها به وسیله عواملی چون کار، تکنولوژی، رقابت، اندازه سازمان و ویژگی‌­های اساسی ساختاری و فرایندی تحت اثر قرار می‌گیرد. معنویت در محیط کار شامل تلاش­ها در جهت پیدا کردن مقصد پایانی در زندگی‌کاری، گسترش و بهبود ارتباطات قوی با همکاران و دیگه افراد در رابطه در کار، و هم جهتی بین باورهای اصلی افراد و ارزش­های سازمانی اونا می­باشه (میتروف[۳۵] و دنتون[۳۶]، ۱۹۹۹). بر همین پایه، معنویت محیط کار رو می­توان بدین‌گونه تعریف کرد: دونستن این موضوع که کارکنان از یه زندگی و زندگی داخلی بهره مند می­باشن که از راه کار پر‌معنی[۳۷] که تو یه بستر ارتباطی اتفاق می­افتد تقویت می‌گردند (آشموس[۳۸] و داچن[۳۹]، ۲۰۰۰: ۱۳۴). در مورد معنویت در محیط کار رسیدن و بنت (۲۰۰۰) سه سطح تحلیلی رو مطرح می­سازند (رسیدن[۴۰] و بنت[۴۱]، ۲۰۰۰: ۲) : سطح فردی، گروهی و سازمانی. سطح فردی اشاره به احساسکار پر معنی داره. یه جنبه اساسی[۴۲] معنویت در کار شامل یه حس عمیق از معنی، معنی و مقصود در کار افراد می­باشه. این بعد نشون می­دهد که چیجوری کارکنان با کار خود در سطح فردی در تعامل[۴۳] می­باشن. هم اینکه ما در این سطح تماشاگر مواردی چون لذت بردن از کار و دادن شخصیت و معنا به کارکنان به واسطه کار می­باشیم. در سطح‌گروهی ما تماشاگر یه جور احساس اتحاد[۴۴]می­باشیم. این سطح شامل یه رابطه عمیق با همکاران، پشتیبانی و پشتیبانی کارکنان از همدیگه و هم در رابطه شدن کارکنان به همدیگه از راه مقصد مشترک می­باشه. و آخرسر در سطح سازمانی ما هم جهتی با ارزش­های سازمانی رو تماشاگر هستیم. در این سطح هم جهتی کارکنان و ارزش­های سازمانی رو مشاهده می­کنیم که شامل رابطه با اهدافسازمانی، شناساییارزش­ها و مأموریت­های سازمانی می­باشه. این جزء از معنویت محیط کاردر واقع دربر‌گیرنده[۴۵] تعاملات کارکنان با اهداف و مقاصد سازمانی می­باشه. پس، براساس اون چیزی که گفته شد، می­توان به این نتیجه رسید که وقتی که کارکنان از کار خود لذت می­برند و یه جور احساس معنا از راه کار می­کنن، هم اینکه وقتی که یه جور احساس رابطه عمیق با همکاران داشته و پشتیبانی و پشتیبانی مدیریت و کارکنان رو حس می­کنن، و هم وقتی که خود رو مربوط به اهداف سازمانی و ارزش­های اون می‌دانند، این موضوع می­تونه منتهی انگار احساس قید و بند، ترتیب و عهد و عهد[۴۶] در کارکنان نسبت به سازمان شه و منتهی به هم جهتی با ارزش­ها و اهداف سازمانی شه و پس در همین نقطه س که کارکنان و افراد خود رو بیش­تر موافق کرده و در جهت کسب موفقیت سازمانی کمک می­کنن (سیدجوادین و پورولی، ۱۳۸۸). ۲-۲-۱۲- شفافیت[۴۷] شفافیت در ابعاد و اشکال متفاوت اون (سیاسی، اجتماعی، اداری، حسابرسی، اطلاعات) یه جزء لازم در مدیریته (یانگ[۴۸]، ۲۰۰۶: ۵۷۳). واسه تقریباً بیست سال س که واژه شفافیت به طور گسترده در گفتگو مدیریتی به‌کار می­رود، و به طور خاص امروزه در مباحث حکومتی و دولتی مورد استفاده قرار می‌گیرد. در مورد واژه شفافیت از طرف اندیشمندان و صاحب‌نظران تفسیرها و برداشت‌های مختلفی هست؛ عده­ای اونو به باز و منعطف بودن فرایندهای اداری در رابطه می‌دانند و بعضی اونو به موضوع جواب‌دهی و جواب‌گویی‌ربط میدن. چیزی که مسلمه ذکر این نکته س که فرق­های مشخص بین معنی شفافیت در نقاط جور واجور جهان هست که بسیار مورد جستجو قرار گرفته. از نظر معنی، در بیشتر کشورای پیشرفته استفاده عادی از معنی شفافیت به طور تنگاتنگی با پیشرفت دموکراسی در تصمیم‌گیری در رابطه گردیده. از طرف دیگه در کشورای در حال پیشرفت و غیرصنعتی، نگاه به سمت شفافیت بیشتر در مقابله[۴۹] با تخلفات اداری در معنی عام خود پیوند می­خورد. ذکر این نکته مهمه که تخلفات اداری مظهر غیر هم جهتی اهداف فردی و اهداف سازمانیه. پس شفافیت می­تونه قدم­های اساسی در همین زمینه برداره. مدیریت و سازمان در همین زمینه و در قدم اول می­تونه تعریف روشنی از راه هدف دار سازمان رو واسه سرمایه انسانی خود مطرح کنه. این روش هدف دار­ها بعد می­تونه به شکل اهداففردی تقسیم گردند. تحقیقات و بررسی­ها نشون داده که این شفافیت اهداف، مستقیماً منتهی به همکاری[۵۰] بین کارکنان و کارمندان می­شه (برنیشتین[۵۱]، ۲۰۰۷: ۲۶). از اونجایی که بعضی از افراد و کارکنان در وقتی می­تونن به گونه ­ای فرصت طلبانه رفتار کرده و به دنبال منافع شخصی[۵۲] خودمون باشن، پس، این موضوع می­تونه انگار به رفتار سرزنش‌آمیز[۵۳] منجر شه. یکی از وسایل مهم در جلوگیری،نظارت و مراقبت از این اقدامات، شفافیت می­باشه که می­تونه به عنوان مهم‌ترین تدبیر و وسیله ظاهر شه. وقتی اهداف به صورت مناسب و در رابطه و هم به طور دست‌یافتنی واسه کارکنان مشخص گردیده شده باشن، این می­تونه به هم جهتی اهداف و هم افزایش سطح موفقیت روش هدف دار­های سازمان برسه. پس نبود تعریف مناسب از اهداف و روش هدف دار­های سازمانی می­تونه به کارکرد ضعیف­تر سازمانی منجر شه (کاپلان و نورتن، ۲۰۰۶). یکی دیگه از موضوعات مهم که در مورد شفافیت مطرحه، تشریح نقش[۵۴] می­باشه. تشریح و وضوح نقش مطرح می­سازه که کارکنان باید با وظایف، کارکردها و جایگاه خود در مورد و بستری[۵۵] که مشغول به فعالیت هستن آشنا باشن و یعنی فهم و شناخت درستی از اون داشته باشن. کارکنانی که از نقش­های سازمانی خود به روشنی آگاه هستن، کمتر دچار استرس و نگرانی شده و هم اینکه در اونا درجه خیلی از تعهد‌سازمانی مشخص می­باشه (آلن[۵۶] و فریدمن[۵۷]، ۲۰۰۱: ۱۴۵). خیلی از محققان و محققان علوم مدیریتی می گن که ظهور شفافیت کمک می­کنه که حس اعتماد بیشتر به دولت بوجود اومده و این موجب کاراتر شدن حکومت و دولت می‌شه، چون که همه می گن که شفافیت باعث افزایش کیفیت سیستم­های ارائه کننده خدمات می‌شه و پس، این مسأله منتهی به کاهش مسایلی چون کم‌کاری­های مخفی، رفع تکلیف، غیبت و … می­شه و آخرسر در هم جهتی ‌اهداف فردی و سازمانی مؤثر می­باشه (بزرگی، ۱۳۸۳). ۲-۲-۱۳- نظام انگیزشی پرداخت از پایهً هر کجا سخن از تناسب نظام پرداخت حقوق مطرح مى‌شه، بحث‌هاى مربوط به انگیزه مطرحه. کارکنان براى آگاهى از اندازه پرداخت حقوق بقیه سازمان‌ها به مقایسه پرداخت سازمان خود و اون‌ها مى‌پردازند و برهمین پایه، اندازه خشنودى یا نارضایتى اونا شکل مى‌گیرد؛ پس برقرارى هماهنگى و رابطه بین ویژگى‌هاى نظام پرداخت با انگیزه‌ها و تمایلات افرادى که سازمان، تصمیم به جذب و حفظ و پرورش اونا داره، ضرورىه. در همین زمینه سازمان‌ها باید به نیازها و انگیزه‌هاى کارکنان خود، آگاهى پیدا کنن و براى برآوردن اون‌ها، اقدامات لازم رو بکنن؛ در این صورت کارکنان با رضایت‌خاطر در سازمان باقى خواهند موند و همکارى دوستانه دارن. علاوه بر اون، انتقال این اطلاعات به بیرون از سازمان در جذب خواهندگان شایسته مؤثر میشه. به صورت میانگین، سازمان­ها درحدود ۴۰% از منابع و ارزش­های مالی[۵۸] بالقوه خود رو به دلیل از دست دادن مدیریت مناسب و هم کارکرد ضعیف از دست می­بدن (مانکینز و استیل، ۲۰۰۵). فهم دقیق و روشن از اهداف فردی و سازمانی و هم جهتی اونا می­تونه یه روش هدف دار مهم در سازمان تلقی شه. یکی از این ابزارهایی که می­تونه ما رو در این راه کمک کنه، شناسایی و درک وسیله انگیزشی در واسه رسیدن به اهداف سازمانی می­باشه در همین زمینه نظام جبران خدمات یا نظام پرداخت حقوق و دستمزد می­تونه به عنوان وسیله انگیزشی به کار آید. اون چیزی که مهمه ذکر این نکته س که سازمان­ها در نظام جبران خدمات باید هم انتظارات دوطرفه کارکنان و هم عدالت و برابری رو رعایت کنن. اگه سازمان­ها در پرداخت حقوق، دستمزد و جایزه­ها به‌گونه ­ای ناعادلانه عمل کنن، این مسأله موجب می­شه که افراد درباره چگونگی تخصیص منابع خود به سازمان با در نظر گرفتن امتیازات اقتصادی و اجتماعی تصمیم‌گیری کنن(سیروتا و بقیه، ۲۰۰۵). نظام حقوق و امتیازات که در اون، پرداخت به اندازه بهره‌ورى و تغییر اون ربط پیدا مى‌کنه به معنی نظام پرداخت انگیزشى مطرح مى‌شه؛ در این صورت یه روابط روشن بینعملکرد و پرداخت ایجاد مى‌شه.بدینمنظور یه سلسله طرح‌هاى انگیزشى رو مى‌توان دنبال کرد(کراهر[۵۹] و گیبسون[۶۰]، ۲۰۰۶:۱۱). طرح‌هاى انگیزشى متنوعه. برخى از اونا فردى بوده، برخى گروهى و بعضى در سطح سازمان مورد استفاده قرار مى‌گیرد. طرح هاى انگیزشى فردى طرح‌هاى انگیزشى فردى واسه بهتر شدن بهره‌ورى فردى مى‌باشه. این نوع طرح‌ها متعدده. هر سازمانى مى‌تونه با در نظر گرفتن نوع کار از اون‌ها استفاده کنه. دو نمونه از این طرح‌ها به توضیح زیره: الف) طرح پرداخت دستمزد طبق تعداد تولید: این طرح از قدیمى‌ترین و عمومى‌ترین طرح‌هاى انگیزشىه. براساس اون، اندازه دریافتى یه کارگر به تعداد قطعات تولید شده یا تعداد کار دلخواه انجام شده بستگى داره. اندازه پرداخت به کارگر به تعداد شکلای جور واجور تولید شده تو یه واحد زمانى مشخص مانند ساعت یا روز، وابسته مى‌باشه. پس در واحدهاى تولیدیى مى توان از اون طرح استفاده کرد که بیشتر قطعات یه کالا رو جدا از همدیگه تولید کنن. ب) طرح پرداخت دستمزد طبق استاندارد از قبل تعیین شده: در اجراى این طرح، مدت زمان صرف شده براى کار انجام شده (ستاده) با زمان استاندارد تعیین شده، مقایسه مى‌شه و براساس اون، حقوق پرداخت می‌شه؛ در صورت کاهش زمان کار و افزایش تولید، افزایش حقوق هست(کراهرو گیبسون، ۲۰۰۶:۱۲).